Менторинг как подарок

Наталья Купцова — экс HR Директор компании Bacardi — не по-наслышке знает о том, что такое менторинг. В рамках глобального проекта компании Наталья участвовала в запуске программы менторинга в подразделениях компании в Северной и Южной Америках. О том, в чем разница между коучем и ментором и зачем бизнесу развивать менти читайте в новом интервью!

  

— Наталья, как ты считаешь, действенный ли это инструмент для развития команды – менторинг?  

 

Менторинг — это неотъемлемый элемент любой организации. Независимо от того, формализована программа менторинга или нет, он существует. Потому что менторинг – это прежде всего, передача знаний внутри организации. Его  можно сравнить с корпоративной культурой – даже если ее никто не создает, она существует, так как формируется сама. Менторинг может происходить стихийно, а значит могут передаваться не те знания и не тем людям, а может происходить управляемо, в рамках программы менторинга – он дает обдуманную, системную передачу знаний в организации.

 

Что подобная программа может дать бизнесу? Очень многое, другое дело что эффективность программы менторинга измерить сложно. Вернее не так – трудно выделить именно влияние менторинга. Хотя методики оценки и измерения интеллектуального капитала теоретически могут подойти, но они тоже очень непросты. А если говорить о так называемых мягких показателях, то, безусловно, программа менторинга – хороший инструмент усиления позитивной организационной культуры.

 

Она развивает лидерство в организации и его преемственность. Предоставляет возможность структурированного обучения через рабочие ситуации, что особенно важно для сотрудников, получающих новые или расширенные обязанности. И мотивирует участников программы, с какой бы стороны стола они ни не сидели.

 

— Кто такой ментор? Есть ли в компании модель компетенций у ментора? Как стать ментором, если вдруг сотрудник принимает такое решение (нужен ли для этого конкретный грейд или сертификация)?

 

Если говорить о Глобальной программе менторинга в Бакарди, это человек уровня Глобальной Лидерской команды и следующего организационного уровня. Как таковой модели компетенций для ментора прописано не было, но было очень четкое представление — какими качествами ментор должен обладать и какова его роль. Так как в случае с глобальной программой «входным билетом» был определенный уровень организационной иерархии, любой желающий стать ментором не мог.

 

— Как она организована внутренняя база менторов, кто имеет доступ к ней? Может ли любой сотрудник в компании пользоваться этим форматом и подать заявку на общение с ментором за рубежом, например?

 

Я участвовала в разработке программы менторинга на уровне пилота, поэтому список менти и менторов был четко определен. Более того, мне сложно представить ситуацию, когда эта программа была бы доступна абсолютно для всех. Организация всегда ставит приоритеты, кого нужно развивать, а время руководителей высокого уровня — очень дорогой ресурс.

 

— Как построена система развития самих менторов? Кто и как их  награждает, отмечает менторов?

 

Отдельной программы вознаграждения для менторов предусмотрено не было, равно как и обучения. Дело в том,  что сотрудники, выросшие до высокого уровня в организации в любом случае владеют навыком менторинга, они натренированы многолетней менеджерской практикой. В то же время мы видели как мотивирует топ руководителей тот факт, что у них теперь есть «птенцы» из других стран, других подразделений… Даже те, кто поначалу отказался от участия в программе в качестве ментора, поговорив с коллегами, принимали решение взять на себя эту роль.

 

— Как возникла эта программа внутри компании, кто стал инициатором программы «Менторинг» внутри?

 

Идея менторинга родилась в Лидерской команде Бакарди, эти же люди и стали первыми менторами в Глобальной программе.

 

— С какими сложностями твоя команда столкнулась в процессе внедрения программы в компании?

 

Так как мы говорили о запуске именно женской программы менторинга, это программа воспринималась как «женский клуб», а не как серьезный инструмент развития. Сначала в качестве менторов мы привлекали только женщин, занимающих в организации высокие позиции. С их стороны интерес был очень высокий и они отрабатывали свою менторскую задачу на 200%. Тем не менее, очень быстро пришло понимание, что если мы не привлечем в программу менторов-мужчин, нам никуда не уйти от стереотипа «женского клуба» по интересам.

 

Ведь несмотря на то, что компания постоянно стремилась увеличить долю женщин в высшем руководстве компании, доминирование там сохранялось за мужчинами-руководителями. А это означает, что большинство кадровых решений принимается именно мужчинами и критично важным ставится их вовлечение в развитие женщин-руководителей. Было принято очень грамотное решение о том, что все топ-руководители (уровень CEO-1) должны стать менторами. Это в корне изменило отношение к программе.

 

— Как измеряли эффект от программы?

 

Для нас самым важным было то, чтобы женщины-руководители, номинированные в программу менторинга, получали продвижение и росли в карьере. Неожиданным эффектом стало то, что менторы помогали своим подопечным формировать их личный бренд в компании – рассказывали о них и их успехах при каждой возможности, упоминали их на встречах, собраниях. Благодаря этому об участниках программах стали в первую очередь вспоминать при формировании проектных групп, например,  что давало дополнительные интересные возможности приобретения нового опыта. Таким образом менторы стали для менти людьми, «открывающими двери».

 

— Что, на твой взгляд, получил бизнес от внедрения менторинга?

 

Сам факт вовлеченности топ менеджеров в развитие руководителей более младших уровней был колоссальным посылом для сотрудников о важности развития. Их подопечные стали более внимательно и продуманно относится к развитию своих подчиненных, качество планов развития значительно улучшилось. Кроме того, бизнес получил управленческую преемственность и гораздо большую чем раньше, системность в передаче знаний. Топ-руководители стали более «доступными» для того, чтобы услышать идеи и сомнения от сотрудников с рынков, а значит, иметь возможность внести корректировки в бизнес стратегию в случае необходимости.

— Чем в рамках проекта гордишься? А что так и не удалось сделать?

 

Очень быстро в рамках программы появилась тема аутентичности женского стиля руководства и его ценности для организации. Женщине, чтобы быть успешным руководителем не надо копировать мужской стиль руководства, если в нем некомфортно. Поиск своего уникального стиля, формирования своего лидерского бренда, стал для меня одним из самых прорывных моментов в программе. Я замечала, как женщины-руководители стали менять свой стиль коммуникации и даже стиль одежды.

 

Программа была пилотная и охватила на тот момент в полной мере регион Северной и Южной Америки. Мне не удалось ее увидеть воплощенной на глобальном уровне, хотя безусловно интерес от других рынков, особенно европейских, был и я надеюсь, что и там программа нашла свое воплощение.

 

— Какой у тебя личный опыт ментора или менти?

 

В Глобальной программе я участвовала в качестве участника проектной команды – ни ментором, ни менти в Бакарди побыть не удалось

 

— Есть ли разница между понятиями — коуч – ментор-спонсор-наставник ? Например, в EY раньше ментором был непосредственный руководитель, а сейчас – это обязательно другой человек. Как ты думаешь, руководитель может быть ментором или всё-таки – это другая система отношения?

 

Да, с понятийным аппаратом большая путаница. Сколько компаний – столько трактовок. Я придерживаюсь такой точки зрения, что коуч – человек, который необязательно должен быть носителем экспертизы в области работы своего подопечного, так как он не передает экспертизу, а через вопросы помогает прийти к правильным ответам.

 

В то время как ментор передает экспертизу, а значит его профессиональные знания очень важны. Наставник – понятие очень широкое и включает помощь в освоении навыка или получения знаний. Наставником часто является непосредственный руководитель, в то время как ментор – как правило, сотрудник из другого подразделения или выше непосредственного руководителя по позиции.

 

— Нагрузка на одного ментора – как регулируется? Сам человек смотрит на свои силы, сколько он готов, есть ли стандарты сколько ты должен потратить часов в месяц?

 

В случае с нашей программой, у одного ментора было 1-2 менти. Мне представляется это оптимальным – и в плане построения отношений, и в плане загрузки.

 

— Как-то в компании оценивают эффективность работы в паре? По каким критериям, есть ли какие-то анкеты, которые заполняют ментор и протеже по итогам сотрудничества?

 

У нас не было формализованного процесса по оценке эффективности. Смотрели количество карьерных продвижений от общего количества менти.

 

— Интересно поговорить про продолжительность менторинга. Например, в SAP Наталья Парменова мне рассказывала, как она помогала менти (протеже) в течение года и это дало невероятные результаты. Каждую неделю она с ней работала, это прямо целый проект по развитию. Как у вас определялось минимальное и максимальное количество часов, которое ментор выделял на менти?

 

Был установлен определенный цикл менторинга. ментор и менти обсуждали ожидания, под руководством  ментора менти вырабатывал план с четкими задачами для достижения поставленных целей. Затем ментор помогает менти двигаться по выработанному плану, дает обратную связь, корректирует, советует.. В завершении ментор и менти обсужают что каждый из них узнал и чему научился в процессе взаимодействия и … отмечают успех.

 

— В каких карьерных ситуациях, по твоему мнению, нужен ментор? Вот когда его стоит точно применять к человеку?

 

Ментор – это всегда подарок. Верю в то, что у каждого человека есть ситуации, когда ему нужен взгляд со стороны и совет человека, выше его по профессиональному уровню. В рамках организации, конечно, такие подарки достаются не всем, а тем, кому они больше всего нужны: сотрудникам с перспективой продвижения и сотрудникам, вновь назначенным на более высокие позиции. Но при этом ментор сможет помочь только тем, кто заинтересован в личном развитии, открыт к новым знаниями и навыкам, готов работать над собой, выходить из зоны комфорта.

 

— Твои рекомендации: как стать классным ментором?

 

На мой взгляд, ментор должен обладать искренним интересом к процессу развития своего подопечного, быть чувствительным к его запросам и нуждам. Классный ментор – это всегда хороший слушатель, который при этом умеет хранить секреты. Конфиденциальность – очень важный элемент процесса менторинга. И, конечно, классный ментор постоянно совершенствуется сам в своей профессии.

 

 

Беседовала Анна Брегвадзе, руководитель проекта Mymentoring.

Оцени полезность статьи

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Loading...Loading...

Поделись в Facebook

Выбор читательниц

Алена Кошкина: Баланс ума и сердца

Алена Кошкина — руководитель дивизиона “Консалтинг и бизнес-приложения”консалтинговой ИТ-компании “Атринити”. Как предотвратить выгорание? О чем говорят наши эмоции? Об этом и многом другом читайте в новом интервью!

ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ