Как я повышала зарплату? Я оценивала результаты!

Как принимается решение о повышении заработной платы и происходит оценка сотрудников в крупных компаниях – рассказывает  Полина Прудентова, HR-эксперт, карьерный консультант. У Полины «за плечами» более 10 лет работы в известном международном рекрутинговом агентстве, она опытный руководитель и знает, как мыслят боссы, когда у них просят повышение зарплаты. Сейчас Полина развивает свой собственный бренд, является сертифицированным life-коучем и помогает клиентам найти оптимальный баланс в их жизни.

 

Читайте ее профессиональные комментарии на тему повышения зарплаты.

 

Как я повышала зарплату? Я всегда оценивала результаты!

 

Начну с того, что в моей компании  рассчитывать на повышение оклада могли в основном сотрудники, недавно сменившие должность. Специалистам бэк-офиса (администраторам, экономистам, секретарям) перерасчет заработной платы проводился один раз в год.

 

Однако в моем подразделении существовала система грейдов  – от ассистентов до координаторов. Периодичность пересмотра зарплаты зависела от уровня позиции: у ассистента – через 3-6 месяцев успешной работы, у специалиста – от полугода и выше, у координатора – после 12 месяцев.

 

Каждый сотрудник при приеме на работу получал от меня KPI на полгода и год. Кроме того, обязательным было выполнение ежемесячного и квартального планов, – от этих показателей зависел итоговый бонус.

 

Для увеличения зарплаты и перехода на более высокую должность сотрудник должен был «сдать экзамен»: подготовить презентацию с обзором рынка труда, продемонстрировать свои знания и обеспечить выполнение плановых показателей. При успешном прохождении процедуры оценки сотрудник продвигался на следующий уровень и, соответственно, повышался и его оклад.

 

Причиной появления этой системы стал «неправильный» подход к финансовым отношениям с компанией со стороны работников. Это и разговоры за спиной, и жалобы коллегам из других команд, и сплетни, которые были «случайно» выложены в соцсетях,  и прочие манипуляции. Именно поэтому, когда сотрудник приходил ко мне обсуждать уровень своей зарплаты, я просила его представить обоснование и результаты своей работы. Думаю, именно такой подход самый правильный и прозрачный.

 

Для сотрудников более высокого звена, менеджеров или координаторов, существовала немного иная процедура оценки, более комплексная, при участии HR-директора и топ-менеджмента компании. Решение о переводе и заработной плате специалистов этого звена принималось в индивидуальном порядке.

 

Так проходила и моя оценка: позиция руководителя департамента находилась на уровне  «-1» после вице-президента, поэтому я обсуждала свою зарплату, бонусы и показатели непосредственно с высшим руководством компании.

 

 

Про позитивный сценарий

 

Конечно, когда существует внутренние система и правила, регламентирующие размер зарплаты,  –  это удобно. С другой стороны, если ты можешь достичь результата, выйдя за рамки «трудовой нормы»,  – это просто замечательно!

 

Каждый работник уникален – именно поэтому при оценке я уделяла внимание его или ее ИПР (индивидуальному плану развития) и талантам. Бывали случаи, когда сотрудник перевыполнял план на 150%, развивался очень быстро. Чтобы отметить его высокие результаты, чтобы замотивировать и сохранить его в своей команде, а также пробудить здоровую конкуренцию и интерес у других специалистов, я сокращала сроки проведения экзамена подчиненного и раньше увеличивала ему зарплату.

 

И немного о грустном

 

Безусловно, в моей практике бывали и обратные случаи: завершался «испытательный» срок, сотрудник сдавал экзамен и проходил оценку, но его показатели были нестабильными. У работника было недостаточно опыта и компетенций для перехода на следующий грейд, поэтому мы договаривались о новой дате защиты или об улучшении показателей результативности. Рада отметить, что большая часть моих коллег осознанно относились к процессу пересдачи. Они успешно проходили повторную оценку и продолжали работу в команде. В моей практике только однажды я была вынуждена расстаться с неуспешным сотрудником после «экзамена».

 

 

Секреты успешных переговоров

 

Прежде всего, важно верить в себя, в свой профессионализм, возможности и ценность. Второе  –  важно быть подготовленным к разговору с шефом (цифры, планы-факты, результаты, достижения). Руководители тоже люди, у них свои особенности восприятия информации и свои сроки и методы принятия решений. Кто-то аудиал:  ему важно вас послушать, поэтому вы должны четко выразить свои мысли и намерения.  Кто-то визуал: на встречу необходимо прийти с документами, желательно аккуратно и грамотно оформленными (без ошибок, в 2-х экземплярах).

 

Хотите добиться своей цели? Делайте шаги навстречу регулярно, почти каждый день. Как можно чаще сообщайте руководителю о своих успехах. Приучите его к тому, что вы — способная, исполнительная и успешная сотрудница.

 

На мой взгляд, также важно находиться в правильном настроении во время проведения таких переговоров – не спешить, быть «на позитиве». Как я уже говорила, руководители тоже люди, поэтому важно принимать во внимание и их настроение, занятость, самочувствие. Все успешные переговоры с моим руководством проходили именно тогда, когда обе стороны находились в ресурсном состоянии и в позитивном, рабочем настроении.

 

И еще: не ждите положительного решения сразу после встречи с шефом. Если вы работаете в большой компании, то должны понимать, что решение о вашем переводе и пересмотре зарплаты, как правило, принимают несколько людей. Это нормально. Вы же потратили время на подготовку к переговорам? Вот и руководитель имеет право взять тайм-аут, чтобы обдумать ваше предложение. Поэтому будьте терпеливы. Можно вежливо  уточнить сроки принятия решения/следующего обсуждения/ получения ответа на ваш запрос.

 

 

Не делайте так!

 

Слёзы, жалобы, манипуляции и сплетни тоже работают, только недолго и не со всеми. В начале моей менеджерской практики я уделяла много внимания эмоциям своих сотрудников. Один раз приходит к тебе работник со слезами или с жалобами – ок, я слушаю, понимаю, сочувствую, иду навстречу и вхожу в положение. Ситуации бывают разные. Когда сотрудник делится с тобой сокровенным – это важно и ценно. Тем не менее, после смены настроения и убеждений, специалист готовится к процессу своей оценки таким же образом, как и его коллега, который на работе не плачет. Когда такое поведение является системным и после разговора с  тобой подчиненный жалуется еще и коллегам  на «плохие» условия работы, – есть повод задуматься не только об истинной мотивации такого работника, но и о нашем совместном будущем сотрудничестве.

 

Сплетни и передача информации от коллег – тоже «палка о двух концах». С одной стороны, важно знать, о чем говорят сотрудники, что их радует, а что тревожит. Сплетни – хороший источник информации. С другой стороны, подумайте о том, что любые жалобы и пересуды могут быть интерпретированы и представлены шефу в другой форме. Поэтому когда ко мне приходили сотрудники с разговором «а тут все говорят», я уточняла, кто именно и что говорит.

 

Мои сотрудники любили также делиться корпоративной хроникой в социальных сетях. Это не запрещено. Просто в связи с тем, что мы друг у друга есть в друзьях, я пару раз увидела не самые лестные высказывания о внутренних процедурах компании. Договорились мы очень просто: сотрудники еще раз ознакомились с документами, посвященными разглашению коммерческой тайны и т.д. С тех пор их посты про работу стали носить просто развлекательный и в чем-то бытовой характер. Видимо, если жалобы и остались – теперь они обсуждаются либо в закрытой группе, либо на закрытой встрече. И на мои решения об изменении заработной платы сплетни не имели никакого влияния.